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Scrum紧急程序


别名:停下生产线

...公司、团队和个人经常会发现,他们付出努力却没能按期交付,迭代燃尽图显示失败几乎是注定的。而敏捷精神的基础就在于快速识别问题和迅速反应。

在迭代进行中,涌现出的需求和突发的变更会引发问题。团队可能明显无法成功完成迭代待办列表。团队处于燃尽图的高位,以目前完成任务的速度,根本无法达到迭代目标。团队的功能失调原因很多,这个模式主要集中讨论以下这些常见问题的前三位:


· 涌现的需求
· 技术问题
· 关键人员或技能的流失
· 对生产力过分乐观的估计
· 突发的中断
· 未完成的前期工作
· 产品负责人改变待办列表
· 管理层的干预


敏捷要求快速响应变化,意味着要让问题尽早暴露。不幸的是,新团队和普通团队常常不想暴露问题。他们尤其不希望冒着被批评的风险停下工作和解决问题。丰田在美国的首家NUMMI(新联合发动机制作公司)工厂建立6个月后,日方管理层前来视察,发现工人不敢拉下“安灯”拉绳,这根绳子会打开问题警示灯,并启动倒数计时器,停下生产线。工人们没能充分利用停下生产线的办法来解决问题。于是这位高管立即当场拉下了安灯拉绳,停下生产线,告诉工人们,他们最大的问题就是他们不愿意停下生产。只有停下生产线,问题才能暴露,可以快速被解决。“没有问题就是问题”,这是日式管理的准则。


出现问题时,团队必须和产品负责人商讨。不仅如此,开发团队应该同意产品负责人的意见,尽快解决影响达成迭代目标的主要问题。


因此:

处于迭代燃尽图的高位时,尝试使用飞行员们的一个常用技巧。如果发生了坏事情,则执行针对此种问题特别设计的紧急程序。立即执行,而不要纠结于哪里出问题了或者该做什么。当你驾驶战斗机时,在想出问题原因之前,你可能已经没命了。ScrumMaster 负责确保团队立即执行Scrum 紧急程序,最好在迭代中间,情况开始失控的时候。这需要和产品负责人进行仔细的协调,但即使产品负责人不在,出于改善心态,也需要执行这个模式。伟大的团队无需许可而行动,事后请求原谅即可。


Scrum紧急程序:(仅在必要时使用)

  1. 改变团队的行事方式。尝试不同做法。

  2. 寻求帮助,通常是把工作转移给别人。

  3. 缩减范围。

  4. 中止迭代。重新规划。

  5. 知管理层紧急情况对发布日期的影响


团队遇到困难时,通常希望缩减范围。伟大的团队则会另辟蹊径,执行不同的策略来达到迭代目标。在2005-6足球赛季的切尔西队和雷丁队的一场比赛中,切尔西队的守门员Petr Cech 头骨骨折,候补守门员Carlo Cuddicini 在半场结束前也陷入昏迷而被抬下场。该队的队长,担任后卫的 John Terry 不得不接手守门员的职责。Terry 扑救了2个险球,切尔西以2比0赢得了比赛。软件行业也有类似情况,尝试新办法,消灭浪费,可以大幅降低工作量同时提高绩效。


多个团队在同一个产品上工作时,一个团队通常可以把待办列表转移给另外一个有余力的团队。PatientKeeper 是一家倡导敏捷开发的医疗服务公司,他们自动化执行这个策略。如果一个团队落后了,他们可以将迭代待办列表指派给另一个团队。如果第二个团队无法承接,就传给第三个团队。如果第三个团队也接不下,这三个团队则要开会决定怎么做。这种方法可以自动平均不同团队的工作量,使得所有团队都在同一时间完成。尽早缩减范围,团队可以完成计划的工作,这总比陷入失败要好。组织可以检视问题和做出调整,而不是措手不及。参见团队完成任务越早,提速越快


中止迭代(停下生产线)可能是最好的选择,特别在团队经常无法交付的情况下。只有产品负责人能够决定是否中止迭代。尽管情况严重,产品负责人可能判断业务回报并不值得这样做,或者中止迭代会对市场或者业务造成某种长期的负面影响。在结束迭代后,团队通常需要召开一个简短的迭代规划会议,在缩减的迭代时间里,尽量完成迭代目标和交付价值。此外,团队可以召开一个加长的迭代回顾会议,发现和纠正工作环境和团队Scrum 实践中的问题,然后再重新规划,进入下一个迭代。再次强调,中止迭代的主要价值来自于充分暴露一个事实:即存在重要障碍,导致团队无法完成工作。只有问题暴露出来,团队才能解决它。


迭代中止向组织传递了强烈的信号:这里有问题。从而增强了解决失败根源的能力。一个有趣的Scrum 传统或者比喻是,在公司总部举行“迭代非正常结束典礼”,开发团队成员聚集在一起,他们躺在地上,大声尖叫,胡乱挥舞手脚,宣泄自己的怒气。仪式的意图是,产品负责人公开地免除了团队的承诺。


Scrum 团队执行紧急程序的模式,对于高绩效团队尤其有用。这些团队对于改善非常认真,Scrum 是一项极限运动,他们进入一个迭代,冒着风险,希望可以做得更快。团队已经解决了大部分其它导致失败的因素,他们面临的主要风险来自于涌现的需求,未知的技术问题。团队可能每三四个迭代就要执行紧急程序的模式,尤其是从事新技术和推动先进工艺的情况下。尽管如此,多数紧急情况下,伟大的团队可以恢复状态,完成迭代目标。如果他们停下了生产线,中止迭代,他们将实施错误防止手段,以免重犯同样的错误。

暴露问题是改善心态的一部分。参见改善和改革


团队将学会,以严格训练的方式快速响应变化,克服挑战。许多组织中,当事情进展不顺时,团队无法清晰思考,感到受挫和沮丧。他们不能理解问题的原因以及解决方法。执行紧急程序可以训练团队,聚焦于成功,系统性地移除障碍。伟大的团队会惊奇于自身克服逆境、愈发强大的能力。无论在短期和长期看,这都可以提高频繁交付产品增量的成功可能性。当使用紧急程序时,团队会感觉他们已竭尽全力回到正轨,这出自于专业的骄傲和产品骄傲。通过使用严格训练的紧急程序模式,配合禁止非法干扰模式,你可以改善粗放需求的透明度。参见提防小失误一节


这个模式应由严格训练的团队使用。如果团队使用它太频繁(比如超过每四个迭代一次的频率),而且未能提高其价值、质量和交付速度,可能反映了这个团队的工作环境或者他们Scrum 实践的重大问题。对于年青的团队,与其勉强走到迭代结束而面临失败结局,不如让他们尽力交付。远离迭代回顾会议的战火,团队可以发掘失败背后的原因,规划改善。某些流程改进可以帮助团队今后遇到类似情况时使用紧急程序模式。


译者:Suzzi Su    

校对:Toby Tian  

参考资料:

(1)A Scrum Book:32 Emergency Procedure( Jeff Sutherland ,James O.Coplien etc. )