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我的Scrum教学和教练成长之路

直到现在,我都清楚的记得2015年5月2号这个特殊的日子,我刚刚参加完在美国凤凰城(Phoenix)全球Scrum大会前安排的CST (Certified Scrum Trainer) 候选人面试的那一时刻,令我惊喜的是Scrum 联盟面试官全票通过我的申请, 宣布我正式成为CST; 当时Scrum 联盟全球只有近百位Scrum认证师(CST)。从此我开启了“空中飞人”之行。

在教学和教练中,学员有时会好奇的问我这样的问题:你为什么离开甲骨文去做Scrum的教学和教练工作?按理说,甲骨文当时给我的薪资百万,待遇和平台都不错。我当时一时半会儿也回答不上来。但这个问题一直在缠绕着我,久久地思索,直到几年前我给学员讲授团队的“动因”(motivation)这个话题时,我慢慢地梳理头绪才找到了答案。疫情期间正好有时间记下来,分享给大家,或许对寻求职业路径规划(career path)的朋友有帮助。 

大家看过 Daniel Pink 《驱动力》(Drive)这本书或者他的TED 演讲吗? 基本观点是,个人、组织提高绩效、焕发工作热情的秘诀,不是我们的生物性驱动力,也不是追求奖励、逃避惩罚的第二种驱动力,而是我们的第三种驱动力,即我们想要主导我们的生活、延展我们的能力、让生活更有意义的深层欲望。人们做事情的动力(motivation)有两种, 分内因和外因。外因只适合对简单机械工作的驱动, 内因驱动力会更长久。内因(intrinsic motivation )有三个方面:自主(autonomy),  专精(mastery), 使命或目标(purpose)。 





 

我前前后后共就职于7家企业,大学毕业留校后做过学生辅导员,校务秘书,一线软件开发工程师,直接向CEO汇报的IT策略家(Strategist,怪怪的Title), 非赢利的华人IT海外协会会长,甲乙双方的软件工程外包总监(客户有微软),上海甲骨文BI研发中心总监,民企的软件交付副总裁,一直到2013年3月自己创业。

下面就内因的这三个方面,结合我的经历,聊聊切身的体会,也回答了学员的问题。


自主(Autonomy)

自主性说白了就是人们能够自由而灵活地选择何时、何地及怎样完成其工作。 自主的前提是我们要首先喜欢,喜欢才愿意负责,才愿意关注,会让这件事情显得格外重要。喜欢能够驱动一切,这是第一要素。其次要拥有自主性,也就是说,我们自己要能决定做什么,什么时候做,和谁做,怎么做。如果这些都不受到限制,才能激发更大的创造力。

那我们也可以照照镜子看看现状:目前沿用的管理方法来自泰勒科学管理理论,比如在企业上班,你需要打卡,填写 timesheet, 写周报等等。传统的视角认为企业是一台机器,员工是一颗plug-in的零件,是资源,所以我们会度量资源利用率。如果你工作不饱满,会塞给你更多的工作, 管理层一个最重要的职责keep people busy, 如何保证人们是不是很努力工作?我们需要雇佣更多的“watcher”去监管和微观管理下属(bees)的工作, 见下图所示。



我记得在美国我的第一份工作是2000年担任计算机集成制造(CIM)工程师,参与大型制造执行系统(MES)的软件设计,开发,测试以及生产应用和运维。我的老板人很不错,MIT毕业,也很聪明,我每周要当面向他汇报我负责的项目进展。他有时会给我固定时间表, 我们大把的时间花费在报告上。



2009年3月我回国在苏州构建外包团队,每个员工都要求填写每天的任务清单,精确到每个小时,究竟有没有人看这些报告,不得而知。我们被告知,客户严格按这个数据来付费。所以大家花费好多精力去“凑”那个时间。

我们自问,这些工作到底有无意义?公司是不是一台Robust 的机器,员工是不是一个零件?我们度量的意义是什么?我们的关注efficiency还是effectiveness? Output 还是outcome? 个体还是团队?

21世纪VUCA时代 ,面对95或00后, 以上问题我们需要重新审视回答, 过去的管理方式是否有效? “这个时代不需要更好的管理,而需要自我管理的复兴”, 这句话出自《驱动力》一书, 这也是为什么好多组织开始创造环境鼓励创新,考虑给员工留有一定的时间和空间。比如在每个迭代计划会议上预留迭代时间的20%作为冗余度。

再回过头来审视当时的我,作为管理者你不仅要“watch” 手下的员工,还要“watch” 老板的脸色和琢磨他的心事和喜好。劳心劳肺,在甲骨文我就像是一个在组织“深井”中被隔离的”Senior Watcher”, 而且是螺丝钉级别的,螺丝钉是随时可以被替换的。

我做讲师以后,感觉自主空间大多了,你可以选择客户,选择培训的时间地点,当然这是双向选择。你自己的技能和品行首先要过硬。如果有些客户还不具备导入敏捷的时机和条件,或者价值观上差距太大,权衡双方的时间和金钱的投入和产出,我们可以选择先放一放。有时候你也会选择辅导一些与你兴趣相匹配的企业。

自主性对我们知识工作者是非常重要的。过去我们管得太多太多,管理层是时候放弃一些权力了。我个人建议:自主性应该是你择业时考虑的要素之一, 工作中要有喘口气(break)的机会,而不是无休止的被动加班,你选择的企业是否赋予员工自由支配自己时间的机制。


专精 (Mastery)


Mastery 不太好译,比如我们有Scrum Mastery的说法。我不太喜欢把Mastery翻译成“掌控力”。  

本质上,人们都希望能做得更好或自己变得更好,会不断努力提升自己的专业技术水平。如果任务相对于当前的技术水平太难或者太过简单,我们就没法成长。只有当相匹配的挑战(gap),才足以让人们看到成长的空间,有了想把这一件事做好的欲望(desire),就更容易进入专注(focus)状态。这个内在动机就是专精Mastery. Peter Senge 的《第五项修炼》也讲到这个话题。

如何使自己的技能在某个领域变得专精?我的经历是由泛到精的筛选,首先不能停止学习,在不能定位自己的专攻方向之前,更应该广泛的学习。我直到2004年12月才正式完成人生的最后一个学位MBA的学习。大学在北京理工大学我修的是内燃机专业,毕业留校后,攻读在职硕士,方向是机电工程的发动机电子控制系统,1996年我脱产攻读内燃机专业博士学位,可惜学了两年就去美国读机械的博士学位。后来泡沫经济爆发前, 我拿到波士顿东北大学计算机信息工程专业和机械工程专业两个硕士就匆匆上班了。工作期间,我第一次自己掏钱在2002-2004三年时间(no life no weekend), 在职学了个Babson商学院创业学MBA。第一份工作是计算机集成制造(CIM)工程师,一半是生产制造系统的知识, 一半是软件开发设计的技能,正好跟我的背景匹配。我经常开玩笑:一句话总结我的学业:4个硕士学位+ 3次博士学位夭折。但学习让我倍感充实,20多年的国内外在制造业和软件行业的从业经验,近15年的Scrum敏捷经验, 让我自信收敛不狂妄,自主掌控不焦虑。也不会再现大学刚刚毕业后因前途未卜焦虑,甚至半夜梦中惊醒的情形。



2015年1月我做了全职的讲师,专精体现在对教学内容的精通和培训技能的提升。成为CST之前,要不停的学习,CST之后同样不能停下来。我早期在波士顿参加了Scrum创始人Ken Schwaber 和Jeff Sutherland的CSM课程。 后来在广州的外包团队实践Scrum, 当时我任职于美国公司甲方的外包总监。

我对自己有一个约定,每年要至少参加一次正规的专家级别的培训, 比如Lyssa Adkins的《Coaching Agile teams》培训,Sharon L. Bowman 的 《Training from the BACK of the Room》, the leadership circle (TLC), Scaling framework (LeSS, Scrum@Scale), Agile leadership(CAL,共五场次)等课程, 及时给自己充电和升级。 

在教学上,我认为co-training是最好的学习方式,我先后观摩和与数十位国际知名的敏捷大师和专家共同教学,比如原亚马逊首位敏捷教练Alan Atlas, 《Scrum精髓》一书的作者Kenneth Rubin等世界级讲师,积累了丰富的教学和教练的经验。2018年开始国内首次尝试双讲师CST 联袂交付CSM认证课,也是一个切磋技艺的好机会。

除教学以外,有意的参加教练的工作。2015年之前,我更多的是在组织里全职实践Scrum, 这之后要保证每年接几个咨询和辅导的项目, 甚至包括非软件的项目,比如硬件,研究型的项目,生产运营团队应用Scrum等。

当然除了正规的系统学习外,还有其它途径,看书,写文章,分享, 邀请优秀讲师上课等等。带领学员翻译大量的敏捷好文,2014年我翻译了Ken和 Jeff的《30天敏捷软件开发》一书。本着学习的心态,每年邀请国外优秀讲师来华授课,让学员体验“原汁原味”的Scrum及相关高阶高质量的课程,我也是以学生的身份来参加。

所以,成为CST并不意味着一劳永逸,不学习和升级,你就会被市场淘汰,同样拥有CST的名头也逼迫你得学习新东西,终身成长。时间长了,你也会找到自己专注的领域, 分布式跨国团队和服务外包方面我积累了多年Scrum经验。汽车和制造业领域是我的老本行,我带过团队,做过总监和高管,所以团队激励、变革管理、组织发展和敏捷领导力也成为我的教学的特色。

在专精方面, 我个人建议: 不停的学习,找到自己的兴趣点,刻意的实践和训练,与任何一项体育竞技或演奏乐器一样,长期坚持会慢慢找到节奏,“心流”  (flow)会涌现, 成为专精。

这里我的一个体会,记得我第一次登上讲台是在2011年12月31日在广州交付一个内训课程,当时我非常紧张, 甚至有时候讲了上句,还没有想好下一句。好在我有过同样的经历,2005年我在一个中美外包论坛上演讲时,紧张得手腿一直在抖,因为经历过,也就学会应对了。教学工作几年下来,不停的实践和总结,刻意的训练,讲课会有节奏感带出来,这种体验心理学家叫做“心流”(flow)。比如我们看电影有时会进入电影情境,心境跌宕起伏,忘记自我, 这就是“心流”。



与任何体育竞技比赛一样,讲课要充分准备,要有少许的紧张度不能太松弛。状态到位时会有临场即兴发挥(Improv)冒出来。我把每一次的培训当作是不同场次的演出,面对不同的观众,而不是简单重复的劳动和作show,。有现场的互动和讨论,每次会有不同的体验和收获, 我从来也不会觉得讲课是枯燥无味的差事。   


使命或目标(purpose)


我们个体生命的意义是什么?这个问题好像有点高大上, 大多数组织的使命是通过客户使用我们的产品或服务后,对我们周围的环境更有正面的影响(positive impact)和人们的生活更美好一些。

人们希望我们的工作赋予生命的意义。 我们每个个体渴望成为一种超越自身的东西的一部分。(individual meaningful purpose) 

如果通过教练和培训工作能够建立一种同时具备这三个因素(自主, 专精, 使命或目标)的文化和工作环境,培养出更有动力的团队。那我会觉得这份工作更有意义和使命感。

2009年3月我回国,在苏州建立研发中心和业务拓展,我带领的超过150人的团队采用Scrum 交付软件,2010年5月从零开始我在上海花了三年时间,打造Endeca高效敏捷精干的中国团队(达45人),2012年被甲骨文收购。这些经历告诉我, Scrum 既然在我的团队上可以落地生根开花,为什么不帮助到更多的企业呢?当下我们看到好多企业面临很大的市场压力,客户的压力,员工无休止的加班赶工。我们应该自问:到底问题出在哪儿?我们有没有能力改变现状?如果这样持续下去,下一代还有没有人愿意在软件行业中混?



这种使命感体现在三个维度:


社区活动:

2012开始我致力于敏捷在中文社区的推广,同时跟踪国际Scrum热点,在中文社区分享国际敏捷大会见闻及敏捷实践,重现主题演讲者和Scrum巨匠的话题,对敏捷框架在不同行业赋予一些创造性的应用。在各种Scrum敏捷及行业大会上发表演讲。2013~2015年间,发表“The State of Scrum and new Scrum guide”、“如何打造一个高效自主的敏捷团队”、“规模化敏捷—Scrum at Scale ”、“What is the next for Scrum”等多个演讲话题。2015-2017连续三年受邀作为TiD大会的大时段课程讲师,课程得到学员的最高评分。2015-2019年国内Scrum Gathering大会的演讲嘉宾或讲师。 这些分享,一方面回馈社区,另一方面也激发自己梳理观点,学习和思考。2016年10月阿里云栖大会的演讲视频见参考资料。



企业服务:

2015年开始我在中国内地及香港台湾、澳大利亚、新西兰、印度,新加坡, 马拉西亚,泰国,越南,日本授课;帮助大型企业导入敏捷和Scrum,课前调研、课后回访、及时帮助解决客户疑问。服务过企业的横跨不同领域,电信,金融&保险, 机械和汽车,咨询公司, 消费&服务。服务国内外企业多家,客户多为外企,也有国企,民企, 创业公司。有时我在想,如果我当年继续留在甲骨文,不会有机会看到这么多企业,了解多行业,结识这么多杰出的领导者和学员,以及同一个圈子的国内国外的讲师和教练。



所有这些经历都是我宝贵的财富,也是我前行的动力和源泉。一趟旅行,一次内训,都是你传播知识和思想的机会。如果交付不好,你可能会错失一次机会,或者辜负了客户对你的信任,对不起人家付你的课酬。

每一次开课前我会告诫自己:我作为讲师,比如CSM课程,我只有两天的时间,两天能不能引发学员一些思考和改变(mindset shift);两天以后我与学员就再见了, 在两天的时间盒,如何最大化学员的学习价值。变革是一件很难的事情,变革管理是一个系统性工作。两天的培训只是打开敏捷思维的脑洞,开启了组织寻求进化的旅程, 为组织的数字化转型培育了一些种子选手(plant the seed)。


个人教练:


引导个人成为优秀的ScrumMaster,敏捷教练和实践者, 近几年我认证的CSM、CSPO 学员,包括CSP的培训和辅导,有5000多人,SM 和PO 成为组织在推动敏捷的领导者,SM也是服务团队,PO 和组织的敏捷教练。几年下来,我结识了好多企业的优秀领导者,他们战斗在一线,阵痛并坚持不懈的实践,不停的学习和思考。我强烈感受到他们对知识的渴望,对个人能力发展和提升的规划。有时候我也邀请他们在我的培训课堂或者客户现场,分享他们的第一手实践的收获和挑战。有些学员(包括国际的学员)也会在培训结束几个月后,分享Scrum在他们工作环境的应用。即使有人换了工作还与我保持联络,通过Scrum 建立的信任和友谊,真是意想不到的收获。我注意到这些人群已经在他们服务的公司开始发力发光,成为变革的星星之火。  
五年多全职的Scrum的教学和教练的工作,带给我最大的快乐:通过自己的不懈努力,传播敏捷理念, Scrum的知识和实践;影响了社区和一批企业,带动了一群人,这种影响不受地域文化语言的限制。成就了他人,也满足了自己的内在驱动力。我记得小时候,我妈妈很羡慕别人家的孩子出国留洋,能在国际讲堂上讲学, 这两点我近乎也做到了(自我激励一下)。

在使命或目标方面,我个人建议,开始思考这个问题, 你的个体有意义的使命(individual meaningful purpose)是什么,即个体渴望成为一个什么样的人,这是一个很难回答的问题,与个人阅历和年龄有关,是一个不断寻找答案和探索的过程。


小结:

不难发现, 三个内因(Intrinsic motivation ), 自主(Autonomy),  专精(Mastery), 使命或目标(Purpose), 是相互关联交织的。他们伴随着我的Scrum教学和教练成长之路。渴望, 自律,身心投入(dedication) 是我们手里的三件法宝。有了刻意的专注和训练,就有可能进入“心流”体验的能力(mastery),目标可能就会浮现,并渐渐清晰和具体化,使命(purpose)会驱动你努力。目标是可以度量的,我们越专注就会越专精。

我认为:这三个内因适合包括我在内的任何一个普通人,不是什么高大尚的东西。从我的自身经历看,自主(Autonomy)是其中关键或者说首要的动力,你有无独立的时间和空间来思考个体有意义的使命,你有无自我洞察意识能力的培养和提升,也许你当下个人的目标是有一份体面的工作,但这份工作(或者组织的使命感)与你个人的使命最好能对齐,至少要有一些交集,这样你可以利用自己支配的时间去为未来的个体使命做些准备。 当然,建立超越个人利益的目标,找到出内心真正渴望的事情, 是一个分阶段性不断探索的旅程。对自己的工作有足够的兴趣, 兴趣引发的学习动力会更持久有力。 



——Jim Wang 

写于2020年3月15日疫情期间 



参考资料:

(1) https://v.qq.com/x/page/r0163vbr6hx.html

(2)“My journey to becoming a Certified Scrum Trainer (CST)”(演讲视频http://www.shinescrum.com/videos/12)

(3)2016年10月阿里云栖大会的演讲题目‘How To Make Your Organization Agile’ http://shinescrum.com/videos/28)