SCARF模型可以帮助我们理解人类的社会行为动机。对于自组织团队或者处于敏捷转型的组织来说，可以用这个模型解释和减缓人们表现出的反感和恐惧。
SCARF模型由David Rock创建，它基于大脑底层部分对威胁和奖励场景的运行机制。人们会无意识地将某些刺激标记为好或坏，去接近或者逃离它，从而最小化威胁或者最大化奖励。杏仁体是大脑中很原始的一部分，它存在于所有脊椎动物的大脑中，包括蜥蜴或者鸟类。它做出的本能反应很难用理性思考去克服。人会基于自己的认知做出反应，并且不断吸收信息，重估情势。这个模型包含五个社会交往领域：
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地位感 – 你相对他人的重要程度
Status – Your importance relative to other people
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高的地位感或高的社会等级，往往与较低的压力，更好的健康和更长的寿命相关联。被围攻和被排挤则会在大脑中激活与遭受肉体痛苦相同的区域。公开的感谢、升职、奖励、同僚的赞赏等，都可以提高人的地位感，包括处于一个备受好评的团队中。与之相反，公开的责备和批评，并非主动寻求的指导和建议，则会降低人的地位感。而这种地位降低的感知，会让人感觉自己受到威胁，从而做出强烈的应对。
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确定感 – 你预见未来的感知能力
Certainty — Your perceived ability to predict the future
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确定感非常重要，因为大脑像是一套机器，不停地进行模式匹配。你的感官不停地给你的大脑输入信息，而大脑则过滤这些信息，将它们与已知的模式进行匹配。如果发现有哪里不对劲，你的大脑就会立刻关注紧急事件，而不再注意长期的目标了。
持续的不确定感，比如不知道自己在组织重构中的新角色和任务，会严重破坏生产力。提高确定性，需要有清晰的目的，可以达成的目标，可信的计划，以及坚实的事业。如果愿景互相冲突，目标模糊或不一致，组织变化频繁，则会带来不确定感和压力。值得强调的是，人们被确定性的感受所吸引。从而倾向于选择第一个可行的计划，来避免不确定感的延长。即使知道失败的机率很高，他们仍然倾向于相信项目计划。在不确定的时候，有号召力的领导者能够用一个明确的愿景来集结团队，而这个愿景本身是否合理则并不重要。
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自主性 – 你掌控情势的感受
Autonomy — Your sense of being in control of events
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这一领域与确定性有关联，但反映的是你自身对未来的掌控能力，而不是预测能力。同样，个人的认知是关键。允许人们去计划观察和掌控他们的工作是有正面效果的。可以自行决定工作环境，自行选择工具和工作时间会增加自主性。而喜欢控制或者事必躬亲的领导，甚至仅是一个好指挥的同事，都会降低团队的自主性，削弱团队的生产力。以团队形式工作也会削减自主性，因为个人的发言权变少了；但是与此同时，地位感、确定感、归属感和公平感都得到了提高，所以综合结果还是正面的。
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归属感 – 你与他人安全相处的感受
Relatedness — Your sense of being safe with others
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归属感就是被自己的朋友而非敌人包围的感觉。它的根源可能是由于千百年来原始人都依部落群居，而会把陌生人当作潜在的敌人或者破坏者。团队建设可以有效的满足人们对归属感的需求。比如拥有强有力的团队形象和历史，非正式的碰面，工作之外的活动和导师式的关系等。一起分享食物、酒精饮料、或者其他类似于咖啡，茶这样的轻度兴奋剂，会帮助团队产生情感联结，从而降低威胁感。比如在很多文化的传统中，举行重要会议的时候，往往会为与会者提供咖啡或者茶。
在企业环境里，如果组织层级过多，预算周期冗长，激励制度复杂，会导致缺乏企业层面的归属感，取而代之的是部门级的归属感。这会造成部门与部门之间各自为政，甚至有时互相斗争。某些独自工作或者经常更换项目的专家，也会感到缺乏个人的归属感。
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公平感 – 你认为付出和收获是公平合理的
Fairness — Your perception that exchanges are equitable
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不公平会引发反感和其他强烈的负面情绪，因此公平感是构成人类社会交往中极为重要的一个维度。受此驱动，人们可以投入大量的业余时间做开源软件，或者申请无薪假期去做公益工作的志愿者。增强公平感的方法包括增加透明度、增加交流沟通、建立明确的预期、让所有人包括高管都遵循同样的规则等。破坏公平感的行为很多，比如自私，任人唯亲，滥用权力，办公室政治，以及模糊的战略决策。在薪水、个人奖励和职位津贴上进行差异对待，使用“月度最佳员工”这类虚假奖励，也会造成不公平感。把不公平“正常化”有一种常规的手段，就是把个人或者团体分成优等或劣等。
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译者：Suzzi Su
校对：Emma Ye
