• Five_reasons
  • Cal2_20220108
  • Hardware-agile-practice
  • 2020-scrum-guide-banner
  • Clp_20220108
  • A-CSM 国际Scrum联盟认证 ScrumMaster
  • 敏捷思维 领导力 企业培训 国际Scrum联盟认证
  • 汽车行业敏捷开发课程
  • CSM A-CSM Scrum敏捷实践
  • 敏捷领导力认证培训  CAL认证培训 CST CSP
  • 30天软件开发 敏捷规模化实践 Scrum精髓 敏捷文化
  • CSM CSP CAL CSPO CSD CST CEC CTC
  • Scrum敏捷培训 Scrum敏捷企业内训
  • Scrum敏捷软件开发管理 企业内训 Scrum转型
敏捷领导力系列介绍--全景领导力LCP的学习心得
每年我都会给自己定义一个学习目标和主题,腾出时间和专项预算来升级自己;只有成为一个持续的学习者,才有可能保持自己是一位优秀的讲师和咨询师,在业界立于不败之地。
今年我选择了TLC(The Leadership Circle)课程,领导力的课程很多,2017年我受Scrum Alliance 同行几位CEC的影响,就学了TLC。时隔四年,最近又重修了一遍,由导师 John TT 和Juliet Chen 共同授课,中文讲解,受益匪浅。国庆假期把点滴心得记下来,便于自己学习和反思,也与大家共勉和修正。
TLC 是什么?The Leadership Circle 全景领导力,是建立在近50年的有关领导力发展测评的理论、模型和框架基础上。它整合了领导力、心理学、心智发展方面的最佳实践,是全球范围领先的领导力发展框架,也是目前唯一综合、全面展示领导力发展阶段的领导力模型;被福布斯(Forbes)评为每个经理人都应该参加的测评之一。
Leadership Circle Profile(LCP)是TLC 的课程核心,即全景领导力测评。我对它的一个使命印象最深--“推动领导者的意识进化”。当然,意识进化最基本的是先唤起和提升自我觉察的意识和能力。全景领导力是一个领导力发展框架,也是一套测评工具,LCP是一个对领导者全景并可视化领导力的全息照相(snapshot)。它展示了一个两种反应性和创造性集合的领导力操作系统在个体上的内在假设(信念)和行为的互动关系。
从上图看出,上下半球是两种不同领导力的心智模式,指向不同的领导力发展阶段。
下半球反应性模式,有顺从、控制、防卫三种不同的策略,来满足自己被喜欢、成为赢家和‘我是对的’内在需求,从而建立起安全感和价值感。这种模式是我们天生具有的策略形成和心理反应;比如,我们从小取悦他人,听话顺从,我们独占玩具和自己的东西,我们疏远冷漠装酷,青春期把自己关在小屋里,把自己保护起来等等。所以教练在解读客户报告时,会倾听被教练人(客户)在童年或职业生涯的早期有哪些大的事件,重要人物和变故,对他/她反应性模式形成的影响。同时我们注意到反应性心智结构也是树根,是我们天生的gift 和能量。反应性性格结构中的天赋,顺从(complying)– heart moving towards,防卫(protecting)– mind moving away;控制(controlling)– will moving against。这三个维度的共同点有:比较在意外在的评价体系怎么看自己(ME),关注领导者自身(ME),能量恐惧(fear)驱动,以解决问题(problem)为导向。虽然我们也可以在短期内取得很好的业绩和成果,但是结果不能持续,非常消耗自己、他人和组织的能量。
反应性模式,课堂上,导师John 设计了一个trap,让大家体验一个反应性模式的激活回路,问题(威胁)→ 恐惧-à 反应,第一反应是身体的,然后情绪和认知的交织反应,即大脑内在的声音,最后自我叙事的深刻画面呈现。
我们知道,反应性模式与领导力效能有(leadership effectiveness)有强负相关性(-0.63,-0.56, -0.41)。也就是说,这些反应性我们可以适当使用(0.3), 如果使用过度,即便达到了目标,我们消耗的能量,付出的成本(cost),承担的风险是非常高的。领导力效能与业绩表现有强烈的正相关性(0.61)。
上半球创造性模式,展示了领导者的创造性能力,它们所衡量的是那些实现高绩效,高成就的关键领导行为和内在假设,包括五个部分:相处能力,自我觉察,本真性,系统意识,成就。创造性领导者是领导他人,关注点从ME 到WE,找到内在的指引,大于个人利益共同的使命和愿景,激发自己和他人的内在热情,合力行动。
上半球的创造性模式和下半球反应性模式的关系,可以理解为一个系统,浑然一体,反应性是根基,也是源泉,同时在相对(opposite)维度也有扯动(tension)关系,即负相关关系。比如:
1. 控制和相处能力的扯动和牵制
2. 顺从和成就的扯动和牵制
3. 防卫和自我觉察的扯动和牵制
这就提示我们,在反应性模式维度花费的力气越多,反而会阻碍创造性模式对应的相对维度的能力,它们相互制约(against each other)。我们的目标是成为高创造性低反应性的领导者。
三个关键路径会指导我们提升自我觉察意识并影响决策和行动,探索有效的把反应性模式的能量转移到创造性模式的路径,避免直接的扯动关系,费力又没效果,采取迂回曲线实现的优化路径达到目的,这里我们定义为near enemy,相邻维度(neighbor)。
(1)对于高控制低相处能力的情况:控制和成就相邻,从控制到成就更容易,我们的任务是清除控制。连带的效果是相处能力的提升,比如通过成就维度上共创“使命和愿景”的工作坊,把团队拉在一起,会拉动相处能力提升。
(2)对于高顺从低成就的情况:顺从和相处能力相邻,从顺从到相处能力更容易,我们的任务是清除顺从,连带的效果是成就的提升。
(3)对于高防卫低自我觉察的情况,防卫和本真相邻,防卫到本真更容易,我们的任务是清除防卫,连带的效果是自我觉察的提升。
领导力效能的定义和全景领导力测评LCP 27个维度的相关性
我们从下图发现,领导力效能与使命与愿景(0.91)和培养团队合作(0.89)有最大的正相关系,但完美与领导力效能的相关性几乎很少(0.05)。这启示我们,领导者不要一味的追求完美,而应该把精力多投放在“共创共享使命和愿景”和如何“培养团队合作”上,事半功倍。
最后,这里我们用一个(客户Jeff 化名)例子来解读LCP 全景领导力测评。
上图是一个全景领导力测评报告,圆的中心点 – identity 自我身份认同,我如何定义自己以及与他人和世界的关系,如何建构意义,安全感和价值感的来源。内在假设是我进行身份认同所依据的固有信念。这些内在规则或固有信念,描述了我对本我以及我与外界的关系的认识。
• 左右半球:关系和任务,人和事情两个维度都要关注和平衡
• 内圈和外圈:内圈:整体俯瞰缩略图,上半球5个维度,下半球3个维度,外圈:从各内圈延展子维度,上半球18个子维度,下半球11个子维度
• 得分: 百分位排名,与全球常模(数据库)相比
黑色实线是自评,绿色阴影是他评,自评反映了良好的意图(intention); 他评反映了impact,即给别人带来的影响和体感。如果gap 大于25%,教练会关注这些差异。
解读共有8个步骤,本文专注第7步与客户共同探索,这个解读过程与我们专业教练的过程有所不同,解读的过程是教练与客户在一起探索共舞,解读者不是对客户无所不知的专家,而是与客户共同探索的过程。包括:
• 倾听其中的可能性,并提问题来澄清和加深理解
• 探索:自我认知和他人认知之间的差距,反应性与创造性之间的动态变化
• 随着探讨的进程分享你的看法,相信你的直觉,随时验证第六感
• 留意且明了对话过程中涌现的主题,而不只是关注报告本身
• 探索:客户的领导力品牌以及客户改变或不改变的风险
4G(Greatness,Gaps,Gifts,Growth Edge)的原则帮助我们提供了有章可循,有条不紊的解读报告的思路:
教练进入“体感”状态,比如,“我是Jeff,不追求完美,自认为‘不是工作狂,没有个人野心,没有挑剔的行为’...”。
解读Jeff 报告的一些假设,好奇,怀疑,发现,提问:
1. 发现:创造性>80%,Jeff 的相处能力(relating 80%)高,这一点在报告的open comments 也有印证,比如提到Jeff 对人关爱,愿意帮助别人,有同理心。
反应性<33%,保守和距离感维度都低于20%,平易近人,思想开放。
2. 发现:创造性上,培养团队合作和持续的发展维度Jeff 都低估了,他如何看?
3. 好奇:使命感的自评非常高,比如在关心社会,无私的领导者,正直,三个维度几乎100%,也许这是客户自诩的个人领导力品牌,但与他评的gap 很大(40%),如何看?
4. 假设:上半球高估,下半球低估,自我觉察意识不高,特别是在反应性模式上(自我ego?),发现在学习者维度上自评与他评有30% gap,反思能力不强。
5. 好奇:培养团队合作和辅导与培养,自评分数差异大,一个高估,一个低估,为什么?
过度使用的反应性有:
1. 个人野心高,无私的领导者偏低,反映了两者的牵制作用,或者无私的领导者和个人目标野心的概念混淆。个人野心目标的实现是否与大家(WE)有关联?我们好奇,一个人有高的相处能力,平衡关心他人,辅导培养他人,为什么反而他评无私的领导者很低,这里有一个猜测,是不是利益分配的问题。
2. Jeff 他评挑剔很高(70%),完美会引发挑剔,我们怀疑Jeff 挑剔他人,不像是挑剔自己本人,因为在创造性上Jeff 的自评很高,进一步探索是挑剔人还是事?挑剔与正直是否混淆?这些疑问只有在对话中去探索。
3. 对本真性的影响,团队的归属感,挑剔性,野心都可能会影响到本真性的打分。
4. 工作狂维度,是不是一个dark shadow,而且自评和他评gap 很大,这样认知偏差在工作中会给他人带来什么样的影响?
5. 两个同高的地方,野心和愿景;关爱和归属,这里有一个怀疑,是否混淆了概念?
撬动的杠杆点和成长点,解放反应性心智,向创造性心智成长。
根据测评手册,给出一些通用的对行为的指导,以Jeff 的例子,他选择创造性的无私的领导者维度和反应性工作狂维度,尝试觉察练习。
无私的领导者:内在假设。Jeff 有共鸣的是:内在发展是充分展现自我的必由之路
行动:我能否找到一些机会,增进与他人的合作伙伴关系
工作狂:内在假设。只有强者才能生存,所以我要成为强者的一员
行动:工作如此努力,以致于我没有时间培养别人,发展他们的能力并卸下一部分担子(授权)

作者:Jim Wang王军
2021年10月5日 后疫情时代

参考资料:
(1)教材:LCP Virtual 4day Cert Slide Deck Aug2021 CN + ENG - For Participants
(2)导师Juliet Chen和Jim Wang 两小时的mentoring session 的讨论启发
(3)https://leadershipcircle.com