• Five_reasons
  • Cal2_20220108
  • Hardware-agile-practice
  • 2020-scrum-guide-banner
  • Clp_20220108
  • A-CSM 国际Scrum联盟认证 ScrumMaster
  • 敏捷思维 领导力 企业培训 国际Scrum联盟认证
  • 汽车行业敏捷开发课程
  • CSM A-CSM Scrum敏捷实践
  • 敏捷领导力认证培训  CAL认证培训 CST CSP
  • 30天软件开发 敏捷规模化实践 Scrum精髓 敏捷文化
  • CSM CSP CAL CSPO CSD CST CEC CTC
  • Scrum敏捷培训 Scrum敏捷企业内训
  • Scrum敏捷软件开发管理 企业内训 Scrum转型
萨提亚变化模型

改进总是可能的。由家庭治疗师维吉尼亚 · 萨提亚提出的这份信念,是变革体系发展的核心要点。她的理论体系通过转变人们的所见及自我表达的方式来帮助他们改进生活。

萨提亚理论体系中的一项原理是五阶段变化模型(请见图1)。该模型描述了它的每个阶段对人们的情感、想法、表现、生理等方面所产生的影响。使用该模型中所体现的原则,你可以改进对如何处理变化及对如何帮助其他人处理变化的能力。

图1.萨提亚变化模型的五阶段对良好吸收变化的团队绩效的影响


第一阶段:原来的状态

团队处在相互熟悉的阶段。绩效考核模式是一致的。稳定的团队关系给予团队成员一种归属感和认同感。团队成员知道自己期望什么,如何做出反应,以及如何行动。

潜规则和明规则构成了团队行为的基础。团队成员将自身的生存价值依附在规则上,即使这些规则是有害的。例如,一个工程组的主管对团队有一项明确规定——所有项目必须按时完成。当团队中有数位工程师因流感而暂停手头工作时,负责人则会要求团队每天工作10小时、每周工作7天,以抵消人员缺勤的负面影响。在经历了太多工作危机和家庭危机之后,工程师们开始争吵埋怨,整个项目分崩离析。

对于这个团队而言,主管关于最后期限的明规则即是他们的“原来的状态”。他们不一定喜欢必须要完成的工作量,但他们了解并懂得他们的期望是什么。因此,团队从主管“最后期限和抵消行为”的明规则中感受到了压力。而压力适用于解决小问题。但像流感这样的重要问题,团队是无法达到主管的期望的,并且还会开始出现失控的行为模式。

沟通不畅是失控团队的症状之一。团队成员使用指责、安抚和其他不同的沟通方式去处理类似于愤怒、自责等方面的情感问题。压力可能会导致人的身体出现病兆,比如头痛、胃肠道疼痛等,继而会造成旷工的数量莫名其妙的增加。

随着团队陷入失控范畴的怪圈,意见最重要的团队成员没有意识到团队及团队环境之间存在失衡。从团队外部接收来的新信息及新观念可以使团队成员敞开心扉,获得改进的可能性。


第二阶段:阻力

该团队面对一类需要做出响应的外部因素。通常由少数人寻求改变所产生的这类因素,带给意见最重要的团队成员面对面解决关键问题的机会。

这类外部因素威胁着团队所熟悉的权力结构的稳定性。大多数团队成员通过否定其有效性、避免问题或者责备某人造成问题等方式进行抵制。这些阻断策略伴随着无意识的生理反应,比如小心翼翼和不表态。

通过外部因素,抗阻力意识和隐藏欲望被突出出来。比如,一个工具制造商内部的营销部门中的强有力的少数派,聘请了一名顾问做市场调查。她发现了一个令人不安的趋势:越来越多的客户相信竞争对手正在生产品质优等且价格更低的产品。中高层管理人员都强烈否认市场调查的结果并且怀疑市场调查方法的有效性。但通过与一连串的核心客户坦诚讨论之后,高层管理人员接受了调查结果。他们形成了一个愿景,以推动公司在产品质量和产品支持方面成为行业的领导者。

在这个阶段,团队成员需要获得的帮助包括敞开心扉、意识觉醒并且克服对否定、回避或者责备等负面行为的反应。


第三阶段:混乱

团队进入未知阶段。团队内部关系出现破裂:旧的期望目标可能不再作为标准;旧的反馈机制可能不再奏效;旧的团队行为可能不复存在。

归属感和认同感的减少会造成团队成员产生焦虑和脆弱感。有时,这些情绪可能会引起神经性失调,比如颤抖、头晕、抽搐及皮疹。团队成员也许会表现的一反常态,他们会回归到早期的团队生存规则中去。例如,一家制造型企业取消了一款重要新产品的研发工作,缩减员工数量并进行重组工作。许多继续留下来的员工,在一天的大部分时间里也无法集中精力在工作上。拼命的寻求新的能够提供希望的关系网,他们寻找不同的工作岗位。这样的结果,会造成生产数量和产品质量急转直下。

在这个阶段,团队的管理人员经历混乱期时,应做出团队业绩下滑的计划。团队成员彼此间仅形成了不瘟不火的关系,直到他们接受了外部因素。混乱是一个团队不稳定表现的时期,反映了它是一个团队寻找与外部因素存在有利关系的时期。

在混乱阶段,所有团队成员需要获得的帮助包括聚焦他们的情感、承认他们的恐惧感,并且利用他们的支持系统。而管理层则需要特殊的帮助,通过绝妙的解决方案以避免在这个阶段做出造成业务中断的任何尝试。混乱阶段对转换过程至关重要。


第四阶段:整合

团队成员产生了转变的想法,即外部因素如何使他们获益。整个团队开始变得活跃。新式关系的出现为认同感和归属感提供了机会。随着实践的展开,团队的绩效快速提高。

例如,一个有经验的会计团队必须将业务转换到新式计算机系统中。而团队抵制新系统,担心这种转换会使他们变成业务新手。但团队成员最终会发现,该被广泛使用的系统的操作技能会增加他们在市场上的价值。在相信改变可能带来加薪或者更好的工作之后,团队成员开始积极有力的转换到新式系统中。

意识到新的可能会提供权力给建立功能性反馈机制、期望目标及行为模式等新规则的制定者,团队成员会感到兴奋和战无不胜,转变观念是如此强大以至于成为了一种灵丹妙药。

在这个阶段,团队成员需要获得的支持比首次想到的要多。当事情不能在第一次得到完美解决的时候,他们会变得沮丧。尽管大家感觉良好,但他们也会害怕任何变革会莫名的割裂他们从而使他们的新关系消失并让他们重新陷入混乱。团队成员需要得到安慰,以及需要得到找出应对困难的新办法的帮助。


第五阶段:新的状态

如果这种变化是经过精心构思和透彻理解的,那么团队和它所处的环境与原来的状态相比,在较好的一致性及表现稳定方面保持了更高的水准。

一个健康的团队是冷静而警觉的。团队成员们以更开放的姿态、不拘小节的聚集在一起。他们可以自由的观察和交流正在发生的事情。成就感和成功的可能性弥漫在空气中。

在这个阶段,团队成员们继续需要感受到安全,以使他们可以实践。包括经理和团队成员中的每一个人,都需要相互鼓励以持续探索团队及团队环境之间的失衡,以使有较小的变革阻力。

我所观察过的团队,在经历过多次变化周期之后,都成为了学习型组织。他们学习如何处理变化。这些组织中的成员们并没有受到曾经所经历的外部因素导致的各类境况的威胁,或者由此而产生焦虑。相反,这些境况令他们兴奋且备受激励。

例如,一家计算机制造商的客服团队学习适应公司的维修政策及技术来应用到一切新产品中。支撑一个新的电脑系统曾经使团队感到害怕,但现在不会了。管理层介入沟通并且加强了持续的新产品支撑的愿景。有些团队成员会作用于新产品支持特性的设计工作,其他成员会计划和教授培训课程。所有的团队成员会提供反馈以改进工作过程。


后记:积极应对变化

维吉尼亚 · 萨提亚的变化模型描述了在她从事家庭医疗工作期间所领会到的变化模式。根据我的经验,她所描述的模式会发生在面对变化的任何团队中。

我使用这个模型去选择如何帮助一个团队从原来的状态转变到新的状态,从而做出成功的转型。表1总结了我关于在变化模型的每个阶段如何帮助团队的一些建议:

鸣谢

特别感谢——杰瑞 · 温伯格和丹妮 · 温伯格介绍给我维吉尼亚 · 萨提亚的作品。简 · 麦克帮助我深化理解了萨提亚的作品;大卫 · 基尔分享了他关于变化模型的见解;娜奥米 · 卡特编辑并改进了这篇文章;以及我的家人和朋友教会我改变,并在我做出改变努力的时候支持我。


译者介绍

管俊睿,产品人、独立讲师、原创作者。MBA,持有NPDP、CSP、PMP等专业认证。《产品经理游戏化设计70计》、《 Axure RP 9 高保真原型设计实例教程 》等书作者。网易云课堂、51CTO学院、腾讯课堂等平台资深签约讲师。企业内训师、企业内部岗位认证考试出题人。擅长产品管理、产品游戏化设计、产品原型设计、IT产品生命周期管理、IT项目管理、需求管理等专业领域。

原作者:STEVEN M SMITH

翻译:ELLIOTT GUAN